（轉(zhuǎn)自大成方略納稅人俱樂部）
最近兩個(gè)名詞很火：“防守型會(huì)計(jì)”和“攻擊型會(huì)計(jì)”。
傳統(tǒng)的核算財(cái)務(wù)工作稱之為“防守型會(huì)計(jì)”，把管理會(huì)計(jì)的稱之為“攻擊型會(huì)計(jì)”?！胺朗匦蜁?huì)計(jì)”和“攻擊型會(huì)計(jì)”具體有哪些不同？“防守型會(huì)計(jì)”如何向“攻擊型會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)變？我們且看看下面這篇文章。
◆財(cái)務(wù)人員都是從“防守型會(huì)計(jì)”的舊模子里刻出來的，讓我們做新型“攻擊型會(huì)計(jì)”，無疑是“種豆得瓜”，難度可想而知；
◆“防守型會(huì)計(jì)”總是盯著過去，而“攻擊型會(huì)計(jì)”要求放眼未來，規(guī)劃未來，經(jīng)營未來；
◆財(cái)務(wù)人員如何轉(zhuǎn)型？做到三點(diǎn)：扭轉(zhuǎn)意識(shí)、全面參與、發(fā)揮專業(yè)能力；
◆財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型再思考：轉(zhuǎn)型是有邊界的，財(cái)務(wù)人員并非能像孫悟空一樣“72變”，并非能“包治”企業(yè)經(jīng)營的“百病”；
◆財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的是提高價(jià)值，而推動(dòng)公司上市，是提高財(cái)務(wù)價(jià)值最佳捷徑。
毋庸置疑，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作需要轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的“防守型會(huì)計(jì)”向“攻擊型會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)管理者大多都也意識(shí)到這個(gè)問題，也想努力踐行。但是對(duì)于擅長“防守”的財(cái)務(wù)人員來說，突然讓他使槍弄棒，主動(dòng)“攻擊”，無論是思想意識(shí)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，還是自身能力，都有準(zhǔn)備不足之處，往往很難適應(yīng)。
1.“防守型會(huì)計(jì)”向“攻擊型會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)型難在何處
防守型會(huì)計(jì)注重的是核算過去的業(yè)績，也就是說通過記賬、做報(bào)表，向股東、管理層、債權(quán)人展示企業(yè)過去一段時(shí)間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。而“攻擊型會(huì)計(jì)”需要的是預(yù)測未來的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。絕大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)連“過去的”財(cái)務(wù)狀況都沒搞清楚，他哪里還能預(yù)測未來。
通常情況下，“防守型會(huì)計(jì)”是幫助銷售部核算“賣出了多少臺(tái)”產(chǎn)品，幫助生產(chǎn)部核算“生產(chǎn)了多少臺(tái)”產(chǎn)品，而“攻擊性會(huì)計(jì)”是要求測算銷售部“還能賣多少臺(tái)”，生產(chǎn)部“應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)”。大家想一想，在我們財(cái)務(wù)人員的意識(shí)里，是不是認(rèn)為“還能賣多少臺(tái)”是銷售主管應(yīng)考慮的問題，“應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)”是生產(chǎn)主管所應(yīng)考慮的問題，為什么讓財(cái)務(wù)部來考慮？僅僅這一點(diǎn)，絕大多數(shù)財(cái)務(wù)人員的思想意識(shí)都扭不過來，而這個(gè)意識(shí)扭不過來，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就是空中樓閣。你想都不那樣去想，怎么可能去做呢？
◆“防守型會(huì)計(jì)”總是盯著過去，而“攻擊型會(huì)計(jì)”要求我們放眼未來；
◆“防守型會(huì)計(jì)”總是計(jì)算過去的賬，而“攻擊型會(huì)計(jì)”要求我們必須測算未來的賬；
◆“防守型會(huì)計(jì)”總是善于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，善于亮紅燈，而“攻擊型會(huì)計(jì)”要求我們善于亮綠燈，要善于發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)；
◆“防守型會(huì)計(jì)”總是在糾結(jié)于入賬的科目是否準(zhǔn)確，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的使用是否合規(guī)，“攻擊型會(huì)計(jì)”要求的是擅長估計(jì)、預(yù)測、規(guī)劃未來，經(jīng)營未來。
為什么我們絕大多數(shù)會(huì)計(jì)人員都不具備“攻擊型會(huì)計(jì)”的能力呢？
因?yàn)槭苤朴谒茉煳覀兊呐f模型。
我們從學(xué)校學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)學(xué)的第一天起，就已經(jīng)被放到了“防守型會(huì)計(jì)”的模型里了，我們一開始就是被當(dāng)作“會(huì)做賬的會(huì)計(jì)”來培訓(xùn)的，企業(yè)管理也有相關(guān)課程，但那是輔助性課，即使畢業(yè)后進(jìn)企業(yè)參加工作，我們也是被當(dāng)作“會(huì)做賬的會(huì)計(jì)”使用的（當(dāng)然，我們的薪水也是按會(huì)計(jì)來定的，而不是CEO）。
因此，我們所學(xué)的知識(shí)，所磨煉的技能，我們所有的工作經(jīng)驗(yàn)，都是奔著怎樣做好賬，怎樣編好表，怎樣報(bào)好稅，怎樣做好財(cái)務(wù)部門的工作來塑造的，假如在這樣一個(gè)舊模型里能夠刻出懂經(jīng)營、懂戰(zhàn)略、懂規(guī)劃的財(cái)務(wù)人，那真成了“種了豆，卻長出瓜”的天下奇聞。
我們一開始就是被當(dāng)成“文人”培養(yǎng)的，舞文弄墨是我們的強(qiáng)項(xiàng)，結(jié)果長大了卻被當(dāng)“武將”去領(lǐng)兵打仗，難度可想而知。
但是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的天已經(jīng)變了，只會(huì)“舞文弄墨”的核算會(huì)計(jì)已經(jīng)貶值，并且還在持續(xù)貶值，而既懂財(cái)務(wù)又懂經(jīng)營管理的“文武雙全”管理型會(huì)計(jì)人才更值錢，而且還在不斷升值。
盡管很難，但我們?nèi)匀灰θニ伎肌⑷ッ?、去磨煉?/span>
2.財(cái)務(wù)人員該怎么辦？
我們很顯然不可能“回爐再造”了，既然生長、生存的環(huán)境把我們打造成了“防守型會(huì)計(jì)”，我們也只能逆流而上，努力地培養(yǎng)“攻擊型會(huì)計(jì)”的能力。
怎么做？
首先，在思想意識(shí)上不能排斥和抵觸，我們不能想當(dāng)然地認(rèn)為財(cái)務(wù)部門以外的工作都與我無關(guān)，如果做不到這一點(diǎn)，你就只能永遠(yuǎn)做個(gè)核算型會(huì)計(jì)了。
其次，要積極參與公司經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)，很多工作不需要我們最終拍板，但我們必須參與進(jìn)去。
我們通過一個(gè)表格來列示研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售方面我們財(cái)務(wù)部可以參與做哪些工作。
當(dāng)然，上表只是列出的我們財(cái)務(wù)能參與的一小部分內(nèi)容，實(shí)際上不同的企業(yè)可參與的領(lǐng)域可能會(huì)大不相同，重要的是我們要積極尋找機(jī)會(huì)，勇于介入，勇于接受挑戰(zhàn)，參與的越多，我們進(jìn)步的越快。
再次，發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)的優(yōu)勢，對(duì)于投資決策、融資決策的工作要有專業(yè)的分析和建議。從內(nèi)部投資來說，假如公司計(jì)劃投資一個(gè)大型項(xiàng)目，那么財(cái)務(wù)要提供投資可行性分析，準(zhǔn)確評(píng)估投資的經(jīng)濟(jì)效益和投資風(fēng)險(xiǎn)。從外部投資來說，假如企業(yè)要兼并收購?fù)獠抗荆敲簇?cái)務(wù)人員必須能夠分析收購對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況、投資價(jià)值。從融資方面，小到銀行貸款、股權(quán)融資，大到改制、上市，財(cái)務(wù)人員都是不可或缺、極為重要的參與者。
我有一個(gè)對(duì)所有財(cái)務(wù)管理者同行的私人建議，所有未上市的財(cái)務(wù)管理者，只要有條件，你就一定努力推動(dòng)公司上市，這是一條提升自身價(jià)值、提升財(cái)務(wù)管理價(jià)值的最佳捷徑。所謂的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，其目的不就是提升財(cái)務(wù)部門的價(jià)值嗎？而提升財(cái)務(wù)部門價(jià)值最快的途徑是上市，即IPO，在上市的過程中，以及上市之后的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)人員是具有無可替代的角色。一家非上市公司，無論財(cái)務(wù)人員怎么努力，其價(jià)值都是肉眼可見的，而公司一旦上市，能讓財(cái)務(wù)人員的價(jià)值快速飆升。
3.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的再思考
如果要做到“攻擊型會(huì)計(jì)”，那財(cái)務(wù)管理者就必須擁有更大的決策權(quán)，但絕大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者的決策權(quán)是有限的，一般僅限于與財(cái)務(wù)部工作有關(guān)。比如我們前述所講，財(cái)務(wù)部估算出銷售部“還能賣多少臺(tái)”，計(jì)算出生產(chǎn)部“應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)”，這兩個(gè)問題究竟應(yīng)該由銷售部、生產(chǎn)部來做決定還是財(cái)務(wù)部做決定呢？誰擁有決策權(quán)？我個(gè)人覺得，“還能賣多少臺(tái)”最終決策權(quán)是銷售一把手，“應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)”應(yīng)該是生產(chǎn)一把手，而財(cái)務(wù)一把手不應(yīng)該是最終決策權(quán)，只是協(xié)助銷售部根據(jù)市場情況、銷售狀況、客戶需求、銷售能力等因素估算“還可以賣多少臺(tái)”，協(xié)助生產(chǎn)部根據(jù)客戶需求、銷售狀況、生產(chǎn)能力等因素估算“應(yīng)該生產(chǎn)多少臺(tái)”。試想，假如這兩個(gè)問題由財(cái)務(wù)部一把手擁有最終決策權(quán)，那會(huì)產(chǎn)生什么后果？那必然造成越俎代庖的結(jié)局，企業(yè)的管理就亂套了。
當(dāng)然，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型還有一個(gè)難以逾越的痛點(diǎn)，那就是老板不一定允許財(cái)務(wù)人員過多的參與企業(yè)的經(jīng)營管理。很多老板嘴巴上天天念叨讓財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，但實(shí)際上根本不給你任何授權(quán)，你想?yún)⑴c，無從下手。這樣，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型從何談起？
財(cái)務(wù)管理者還有一個(gè)難以言表的苦衷，那就是日常財(cái)務(wù)部門的工作已經(jīng)焦頭爛額了，哪還有那么多的精力和時(shí)間去參與市場銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、技術(shù)、物流等工作，如果什么都參與，“一塊鐵能黏幾根針”，如果操作不好，其他業(yè)務(wù)沒有做好，而你財(cái)務(wù)部門的本職工作卻可能漏洞百出。所以，財(cái)務(wù)管理者必須平衡本職工作與參與其他業(yè)務(wù)的時(shí)間和精力。
我的觀點(diǎn)是，財(cái)務(wù)管理無論如何轉(zhuǎn)型，也只能在財(cái)務(wù)管理者自己擅長的投資、融資、財(cái)務(wù)管理方面發(fā)力，不要把財(cái)務(wù)管理者當(dāng)成“萬金油”。財(cái)務(wù)工作的確需要從“防守型會(huì)計(jì)”向“攻擊型會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型是有邊界的，參與度是有深淺的，財(cái)務(wù)人員并非能像孫悟空一樣會(huì)“72變”，指望財(cái)務(wù)管理能夠“包治”企業(yè)經(jīng)營的“百病”，那無疑是緣木求魚，不可能實(shí)現(xiàn)的。
最后再提醒各位，凡是老板言必稱“財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型”者，無不是覺得財(cái)務(wù)價(jià)值低，試圖給財(cái)務(wù)施加壓力，所謂的“業(yè)財(cái)融合”根本就是個(gè)偽命題，如果財(cái)務(wù)去管經(jīng)營、管銷售、管生產(chǎn)、管研發(fā)，那就不是財(cái)務(wù)管理者了，那就是CEO了。上帝的歸上帝，財(cái)務(wù)的歸財(cái)務(wù)。而推動(dòng)公司上市，我們的價(jià)值才能最大化，這也是財(cái)務(wù)價(jià)值提升的最快捷的途徑，因?yàn)樵谀菢拥沫h(huán)境下，離開財(cái)務(wù)他們就運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。
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